2. Waarom samenwerking vastloopt zodra iedereen één lijn moet worden

Veel samenwerkingen lopen niet vast op verschil, maar op de drang om verschil zo snel mogelijk weg te werken. Zodra iedereen “één lijn” moet worden, verdwijnt precies datgene wat samenwerking waardevol maakt. Dan heet het nog steeds samenwerking, maar voelt het steeds meer als aanpassing.

Samenwerking krijgt vaak pas echt gewicht wanneer het spannend wordt.

In het begin is er enthousiasme. Ambitie. Goede wil. Organisaties of teams zoeken elkaar op omdat ze samen meer mogelijk willen maken. Meer slagkracht. Meer bereik. Meer continuïteit. Meer kwaliteit. En meestal zit daar ook oprechte energie op.

Tot het gaat schuren.

De taal verschilt.
Het tempo ligt uiteen.
De ene partij wil eerst verkennen, de andere wil doorpakken.
De ene cultuur zoekt overleg, de andere wil snel besluiten.
Wat voor de één logisch en professioneel voelt, roept bij de ander juist weerstand of verlies van ruimte op.

En precies daar wordt samenwerking interessant.

Maar ook kwetsbaar.

Want zodra verschil zichtbaar wordt, ontstaat in veel organisaties bijna automatisch dezelfde reflex: we moeten op één lijn komen. Alsof samenwerking pas goed is wanneer de verschillen kleiner worden, de spanning afneemt en iedereen ongeveer hetzelfde gaat denken, spreken en bewegen.

Dat klinkt verstandig.
In de praktijk is het vaak het begin van het vastlopen.

Dat wordt wel vaak gedacht.

Verschil zou vertragen.
Verschil zou onrust geven.
Verschil zou samenwerking ingewikkeld maken.
Dus moet verschil beheersbaar worden gemaakt. Liefst snel.

Maar samenwerking loopt meestal niet vast op verschil zelf. Ze loopt vast op de manier waarop organisaties met verschil omgaan.

Want verschil is niet alleen lastig.
Verschil is ook waarde.

Juist doordat organisaties, teams of mensen anders kijken, anders wegen en anders werken, heeft samenwerking potentieel. Anders hoef je niet samen te werken. Dan voeg je niets toe. Dan herhaal je alleen wat je al kent of kunt.

Toch wordt verschil in de praktijk vaak behandeld als een storing. Iets dat opgelost moet worden voordat er echt voortgang kan zijn. En dus ontstaan er snelle ingrepen: gezamenlijke formats, uniforme taal, één ritme van besluitvorming, één dominante manier van overleggen, één norm voor wat “werkbaar” is.

Dat lijkt efficiënt.
Maar vaak wordt vooral één ding kleiner gemaakt: de ruimte voor verschil.

En daarmee ook de kracht van de samenwerking.

Dat is de crux.

“Op één lijn komen” klinkt neutraal. Redelijk zelfs. Alsof iedereen er beter van wordt wanneer er meer afstemming, meer duidelijkheid en meer samenhang ontstaat.

Maar in de praktijk betekent één lijn zelden dat alle lijnen even zwaar meetellen.

Meestal schuift er ongemerkt één norm naar voren.

• Eén taal wordt leidend.
• Eén tempo wordt vanzelfsprekend.
• Eén stijl van werken geldt als professioneler.
• Eén manier van besluiten krijgt voorrang.
• Eén cultuur wordt het referentiepunt.

De rest beweegt mee.

Soms uit overtuiging.
Vaak uit pragmatisme.
Nog vaker omdat het eenvoudiger lijkt om je aan te passen dan om te blijven benoemen wat er schuurt.

En zo verandert samenwerking langzaam in iets anders.
Niet in partnerschap, maar in inpassing.

Dan heet het nog steeds samenwerking.
Maar het voelt voor een deel van de mensen allang niet meer zo.

Omdat harmonie prettig voelt.

Ze geeft rust.
Ze vermindert spanning.
Ze maakt vergaderingen korter.
Ze geeft bestuurders het gevoel dat er voortgang is.
Ze zorgt ervoor dat verschillen minder zichtbaar worden en dus ook minder “gedoe” lijken te veroorzaken.

Dat is begrijpelijk.

Maar het is ook riskant.

Want waar spanning te snel wordt gladgestreken, verdwijnt niet alleen het ongemak. Dan verdwijnt ook de informatie die in die spanning zat.

Spanning laat zien waar belangen botsen.
Waar waarden niet samenvallen.
Waar cultuur niet inwisselbaar is.
Waar professionals voelen dat er iets op het spel staat wat bestuurlijk nog geen taal heeft gekregen.

Wie te snel naar harmonie beweegt, hoort dat niet meer.

Dan ontstaat er een keurige samenwerking aan de buitenkant, terwijl er vanbinnen steeds minder echt wordt gezegd.

En precies daar begint vaak de stilstand.

Dat is een onderscheid waar veel organisaties zich op verkijken.

Als de spanning afneemt, lijkt dat al snel een goed teken. Alsof de samenwerking beter werkt omdat het gesprek soepeler loopt, de weerstand minder hoorbaar is en er minder openlijke frictie lijkt te zijn.

Maar minder hoorbare spanning betekent niet automatisch meer kwaliteit.

Soms betekent het gewoon dat mensen zich zijn gaan aanpassen.

• Dat ze minder zeggen.
• Dat ze slimmer zijn geworden in het omzeilen van het echte gesprek.
• Dat ze hun twijfel parkeren om de relatie niet verder te belasten.
• Dat ze formeel meebewegen, terwijl hun betrokkenheid afneemt.

Dat ziet er aan de buitenkant rustig uit.
Maar het is een broze rust.

Een rust die gekocht is met stilte.
Met inhouden.
Met verlies van nuance.
Met het langzaam verdwijnen van precies die verschillende stemmen die de samenwerking sterker hadden kunnen maken.

Daarom is rust op zichzelf geen bewijs van goede samenwerking.
Soms is het juist een signaal dat er onder tafel iets verdwijnt.

Dat zie je altijd terug.

• Mensen gaan strategischer spreken.
• Voorzichtiger worden.
• Minder snel benoemen wat ze werkelijk denken.
• Vaker kiezen voor diplomatie in plaats van helderheid.
• Ze zeggen ja tegen de gezamenlijke koers, maar voelen intern steeds meer afstand.

Of het tegenovergestelde gebeurt.

• Mensen gaan harder trekken.
• Sterker hun plek bewaken.
• Meer nadruk leggen op hun eigen belang of achtergrond.

Niet omdat ze tegen samenwerking zijn, maar omdat ze voelen dat er anders iets van hen verdwijnt.

Beide reacties zijn begrijpelijk.
En allebei zeggen ze hetzelfde: er is onvoldoende ruimte om verschillend te blijven en toch samen te werken.

Dat is geen klein probleem.
Dat raakt de kern van de samenwerking.

Want zodra verschil geen bestaansrecht meer heeft, wordt samenwerking niet sterker. Ze wordt politiek. Voorzichtig. Vermoeiend. Soms zelfs leeg.

Ze vraagt verdraagkracht.

Verdraagkracht voor verschil.
Voor spanning.
Voor vertraging.
Voor het ongemak dat ontstaat wanneer je niet meteen alles gladstrijkt.

Dat vraagt leiderschap dat niet te snel naar oplossing wil. Niet meteen de rust herstelt. Niet automatisch de dominantste logica tot norm maakt.

Maar leiderschap dat kan vragen:

• Waarom schuurt dit hier?
• Wat staat er werkelijk op het spel?
• Welke norm proberen we ongemerkt centraal te zetten?
• Wie betaalt de prijs van onze drang naar eenheid?

En wat verliezen we als alles werkbaar moet worden voor de grootste of luidste partij?

Dat zijn lastige vragen.
Maar het zijn precies de vragen die samenwerking volwassen maken.

Niet omdat ze het eenvoudiger maken.
Wel omdat ze het eerlijker maken.

De echte vraag is hoe je samen kunt werken zonder verschil te hoeven uitwissen.

Dat is ingewikkelder.
Maar ook rijker.

Het vraagt dat je niet te snel naar uniformiteit beweegt. Dat je niet automatisch denkt dat spanning fout is. Dat je verschil niet benadert als iets wat overwonnen moet worden, maar als iets wat informatie geeft over de relatie, de context en de kwaliteit van de samenwerking.

Dan verandert ook de toon van het gesprek.

Dan gaat het niet meer over: hoe krijgen we iedereen gelijk?
Maar over:

• Wat moet hier verschillend mogen blijven?
• Wat kunnen we samen dragen?
• Waar zit aanvulling?
• Waar zit echte wrijving?
• En waar proberen we rust te creëren ten koste van levendigheid, eigenheid of waarheid?

Dat zijn betere vragen.
Moeilijker misschien.
Maar beter.

Want samenwerking wordt niet sterk doordat iedereen op één lijn eindigt.
Ze wordt sterk wanneer verschil hanteerbaar blijft zonder dat één partij de rest glad trekt.

Samenwerking loopt niet vast omdat mensen of organisaties verschillen.

Ze loopt vast wanneer verschil te snel verdacht wordt gemaakt. Wanneer spanning niet meer mag spreken. Wanneer één lijn belangrijker wordt dan echte wederkerigheid.

Dan blijft er aan de buitenkant misschien duidelijkheid over.
Maar vanbinnen wordt de samenwerking smaller, voorzichtiger en armer.

Dus voordat je weer zegt dat iedereen hier nu echt één lijn moet worden, stel liever eerst een ongemakkelijker vraag.

Toch zit het probleem niet alleen in de drang naar harmonie. Soms lijkt samenwerking aan de buitenkant keurig georganiseerd, terwijl onder de oppervlakte de knopen zich al hebben gevormd. Dan is de vraag niet meer of je samenwerkt, maar hoe. Trek je samen aan hetzelfde touw, of raak je vooral verstrikt in elkaar? Lees verder: Trekken we samen aan hetzelfde touw, of hangen we in elkaars knopen?