2. Waarom weerstand vaak informatie is

Weerstand wordt in organisaties nog te vaak behandeld als een probleem dat weg moet. Dat is meestal gemakzucht. Want weerstand is lang niet altijd onwil. Vaak is ze informatie over wat in de verandering zelf niet klopt.

Wie weerstand alleen ziet als tegenwerking, maakt zichzelf blind.

Dat klinkt scherp. Het is ook zo bedoeld.

Zodra een verandering stroef loopt, mensen vertragen, twijfelen of kritische vragen stellen, krijgt dat al snel één etiket: weerstand. En vanaf dat moment verandert ook de toon. Dan moet er beter gecommuniceerd worden. Dan moeten mensen worden meegenomen. Dan moet de weerstand doorbroken worden.

Dat klinkt daadkrachtig. Vaak is het vooral een nette manier om niet serieus te hoeven kijken naar wat het gedrag terugzegt.

Weerstand is lang niet altijd sabotage. Veel vaker is ze feedback. Niet altijd prettige feedback. Niet altijd rijpe feedback. Maar wel informatie.

• Informatie over tempo.
• Over veiligheid.
• Over geloofwaardigheid.
• Over richting.
• Over plannen die op papier kloppen, maar in de praktijk nergens landen.

Dat is ook wat dit beeld oproept. Er is contact, maar niet achteloos. Er is nabijheid, maar ook behoedzaamheid. Niemand dendert door. Niemand forceert. Juist daarin zit de les.

Vooruitgang zonder afstemming is geen vooruitgang. Het is druk zetten met een net woord eroverheen.

Hier gaat het in organisaties vaak mis. Niet omdat mensen per definitie niet willen veranderen, maar omdat verandering nog te vaak wordt gebracht alsof inhoud genoeg moet zijn. Alsof een logisch plan automatisch draagvlak verdient. Alsof mensen vanzelf mee moeten zodra bestuur of directie heeft besloten dat de richting helder is.

Maar mensen reageren niet alleen op inhoud.

• Ze reageren op toon.
• Op timing.
• Op consistentie.
• Op de vraag of iets geloofwaardig voelt.
• Op de vraag of hun ervaring werkelijk meetelt.

En op de vraag of de verandering hen iets vraagt, terwijl het systeem zelf nog niets teruggeeft.

Daar zit meestal meer waarheid dan in de powerpoint.

Niet elke vorm van weerstand is wijs. Er is ook weerstand uit gewoonte, territoriumdrift, gemak of onwil om verantwoordelijkheid te nemen. Maar wie alle weerstand in die hoek zet, maakt zichzelf blind voor het deel dat wél legitiem is. En dat deel is meestal groter dan leidinggevenden hopen.

• Een medewerker die afhaakt, zegt misschien niet letterlijk dat het tempo te hoog ligt, maar laat het wel zien.
• Een team dat formeel meedoet, maar zich niet echt verbindt, laat misschien zien dat het vertrouwen in de gekozen richting ontbreekt.
• Een professional die lastig doet, is soms niet tegen verandering, maar tegen slordigheid, bestuurlijke luchtfietserij of een verhaal dat vooral goed klinkt in de bovenlaag.

Dus nee, weerstand is niet iets wat je automatisch moet breken.

Eerst lezen is slimmer.
En eerlijker.

Veel verandertrajecten lopen niet vast op een gebrek aan betrokkenheid, maar op een gebrek aan geloofwaardigheid. Mensen voelen wanneer ze geacht worden te volgen zonder dat hun ervaring werkelijk telt. Ze voelen wanneer weerstand alleen welkom is zolang die niet stoort. En ze voelen ook wanneer leiders vooral snelheid willen, omdat vertraging te veel zichtbaar zou maken.

Wie weerstand serieus leert nemen, komt vanzelf bij een nog fundamentelere vraag: waarom voelen mensen zich veilig genoeg om iets terug te geven, of juist niet? Daarmee komen we uit bij leiderschap. Want vertrouwen ontstaat nooit vanzelf uit functie of formele positie.

Lees verder in aflevering 3: Wat vertrouwen van leiderschap vraagt