2. Waarom weerstand niet het probleem is

Weerstand wordt in verandering nog te vaak behandeld als hinderpaal. Terwijl ze meestal informatie bevat over wat er in de verandering zelf nog niet klopt.

Zodra verandering stroef loopt, duikt het woord vanzelf op: weerstand.

• Er is te weinig draagvlak.
• Mensen bewegen niet mee.
• Er is gedoe in het midden.
• De teams zijn nog niet zover.

Dat klinkt bekend.
En vaak ook comfortabel.

Want zodra weerstand het probleem wordt, hoeft de verandering zelf minder onderzocht te worden.

Dan ligt het al snel aan de mensen.

• Aan hun tempo.
• Aan hun houding.
• Aan hun gehechtheid aan het oude.

Soms speelt dat mee.
Maar het is zelden het hele verhaal.

Veel weerstand is geen blokkade.
Veel weerstand is feedback.

Dat is precies waarom ze zo interessant is.

Weerstand kan iets zeggen:

• Over tempo.
• Over veiligheid.
• Over verlies.
• Over onvoldoende geloofwaardigheid.
• Over leiders die iets vragen wat ze zelf nog niet laten zien.
• Over een verhaal dat logisch klinkt, maar niet landt in de praktijk.

Wie weerstand alleen wil verminderen, mist vaak precies die informatie.

En dat is kostbaar.
Want dan ga je duwen waar je eerst had moeten lezen.

Dat onderscheid is belangrijk.

Ja, er bestaat ook weerstand:

• Uit gemak.
• Uit territoriumdrift.
• Uit behoudzucht.
• Uit onwil om iets in te leveren.

Maar organisaties overschatten dat type weerstand nogal eens.
En onderschatten het deel dat veel eerlijker is.

De professional die vertraagt omdat het plan geen rekening houdt met de praktijk. Het team dat niet enthousiast wordt omdat eerdere trajecten vooral energie kostten en weinig veranderden. De leidinggevende die kritische vragen stelt omdat hij of zij ziet dat de top meer vraagt dan zelf durft te dragen.

Dat is niet altijd comfortabele feedback.
Maar wel waardevolle.

Veel verandertrajecten zijn inhoudelijk best verdedigbaar. De richting is logisch. De urgentie is te onderbouwen. De analyse klopt. En toch ontstaat er frictie.

Niet omdat mensen het niet begrijpen. Wel omdat ze niet geloven dat het systeem werkelijk mee verandert.

• Ze hebben eerdere trajecten gezien.
• Ze kennen de reflexen van het leiderschap.
• Ze voelen of iets alleen bij hen wordt neergelegd, of dat de verandering ook de bovenlaag, de cultuur en de besluitvorming raakt.

Daar zit veel weerstand.

Niet tegen verandering als idee. Wel tegen ongeloofwaardige verandering.

Weerstand die niet gelezen wordt, zakt onder tafel

En dan wordt ze gevaarlijker.

Want wat eerst nog als vraag, twijfel of vertraging zichtbaar was, verschuift dan naar iets anders:

• beleefde instemming
• strategisch gedrag
• passief meedoen
• onderhuids afhaken
• half werk

Dat lijkt rustiger.
Vaak is het gewoon stillere weerstand.

En op dat moment denken organisaties soms dat het beter gaat.
Terwijl het echte signaal alleen minder zichtbaar is geworden.

Daarom is weerstand niet het probleem.
Ongelezen weerstand is het probleem.